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【思想纵横】企业实施资源管控的探索和创新

●孙志国

企业资源不只是传统意义上的企业内部资源,即人才、资金、固定资产等。可以说,只要是企业可以利用的或对企业经营发展有促进作用的一切有形和无形要素都可以称为企业资源。

企业资源管控的内容及意义

常说的资源整合是指企业对资源进行识别与选择、提取与配置、激活与融合,使其具有更强的条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源。

我们这里之所以使用“管控”一词而不是“整合”,是因为“资源整合”强调的是关键时期的战略调整,“资源管控”更关注企业经营管理的日常工作。鞍钢民企集团是全国最大的福利企业集团,拥有所属企业71家。这些福利企业大都是1986年鞍钢各主体厂为安置职工残疾子女而创建的,散布于鞍山市城区。如何发挥集团的统一管理功能,让这些所属企业在战略、文化上融为一体,形成协同推进、整体发展态势,解决的途径就应该着眼于资源管控。

鞍钢民企集团将资源划分为15类,包括人力资源、财务资源、实物资源、市场资源、政策资源、制度资源、管理资源、信息资源、民主资源、效率资源、知识资源、社会资源、文化资源、团队资源、政治资源,努力使“资源变资产,资产变资本,资本变资金”。

企业资源管控的思路和原则

对资源的管控涉及多方面的工作。一是日常管理,按制度规范管理,确保资源存量,防止资源流失;二是调整和配置,把资源放到最合理、最能发挥作用的地方;三是优化,充分挖掘资源的潜力,使其发挥最大作用,比如信息共享;四是扩容,就是做大资源存量;五是提升资源利用空间;六是整合,这是综合性的管控,就是对资源进行系统化管理,比如借鸡下蛋,引进外部技术和资金实现双赢。

鞍钢民企集团要求所属企业在资源管控中坚持以下原则:一是坚持用统筹的思维推进资源管控,把分散的资源和各种不同的方法纳入到一个统一体中,体现出诸要素之间的合成能力,对所需的资源予以组合,以及对资源、方法的有效配置、有序调度。二是坚持依法依规进行资源管控。一方面,资源管控要在党纪国法以及企业相关制度的框架下进行;另一方面,还要大胆地实施改革创新,打破常规。三是坚持长远规划与近期工作兼顾的原则,科学筹划本单位的资源管控。

几种重点资源的管控措施

一是政治资源。鞍钢民企集团党委带领广大党员干部认真学习、领会、贯彻党的十九大精神,开展“不忘初心、牢记使命”主题教育活动,努力发挥党组织的服务、监督、保障作用。为避免“一支笔”现象,“把权力关进笼子里”,集团建立了企业资金“五位一体”支出审批核销制度,即资金支出、核销由经办人、部门负责人、财务负责人、党组织书记、厂长(经理)共同签字把关,为企业降本增效发挥了积极作用。企业的党组织书记还负责组织材料采购,加强材料采购的监督管理,坚决遏制“独人采购、独家采购、独价采购”的现象。

各级党组织和纪委密切联系,形成工作网络,全力打造具有民企特色的包含“监督委员会”“财务管理委员会”“纪委”“内部审计”的立体多维监督体系,积极参与企业生产经营活动,监督、检查、处理经营管理方面的不规范问题。一方面,变“小监督”为“大监督”。转变“小监督”思想,通过有效的宣传教育,强化职工的监督意识,着力克服监督工作中“不敢、不愿、不想”监督的种种不良心态,增强广大职工群众参与监督的自信心,确立合力监督的“大监督”意识。另一方面,充分发挥信息化管理的监督作用。通过专业会议、调研等传统方式以及QQ群、微信群、网络等新媒体快速获得信息,使监督方式更好地做到事前、事中、事后监督相统一,实现在线监管、违规警示、超前防范。

二是人力资源。鞍钢民企集团在人力资源管理中坚持这样几个基本原则:首先坚持“人力资源管理服从服务于生产经营中心工作”的原则;其次坚持“以人为本、一切为了职工”的原则;第三坚持“看修德,看能力,看业绩;不唯资历,不唯学历,不唯年龄”的“三看三不唯”用人原则;第四坚持党管干部、组织考察与公开招聘相结合的原则,把市场的竞争理念引入到人事管理中来;第五坚持“老中青三结合”的原则。

集团每年都制定人力资源发展计划,在促进员工流动方面做了大量工作。特别是集团机关新引进的大学生,需要在基层企业锻炼几年后再回到机关。机关的年轻干部在充分提高管理能力、领会集团企业文化后,往往被下派到所属企业担任领导职务。为了强化对全集团财务活动的管控和协调,建立了财务负责人派驻制度。各直属企业的财务负责人在该企业工作,但是其人事关系和工资关系落在集团机关。集团每年制定针对全体干部的培训计划,定期组织各单位干部乃至技工进行集中培训。

三是制度资源。为强化契约化管理,集团对所属企业重新进行划型定级。按照企业的收入利润、资产总额、职工总数、职工的福利待遇、货币增量来确定企业的级格。实行干部三考制度,即“考评、考试、考核”,用目标选聘经营者,用业绩评价干部。实行竞聘上岗机制,一聘三年。考评过程中,组织职工代表对干部进行民主评议,对不胜任票数超过三分之一的干部予以免职。

根据《公司法》和中共中央、国务院《关于完善产权保护制度依法保护产权的意见》以及鞍山市政府发布的《鞍山市推进国有企业健全公司治理机制实施方案》,鞍钢民企集团着手转换企业经营机制,完善法人治理结构。通过采取差异化管控模式,以董事会为授权主体,对重点考核企业实行资产授权经营;对一般考核企业实行融资经营;对有集体资产和民营资本共同注入的企业实施混合形态的风险租赁经营。

四是管理资源。集团在各个时期根据不同形势制定一系列战略方针,并推动各所属企业贯彻执行这些战略。如“三型五做”战略,即:“创建学习型企业、实施开放型经营、模拟民营型管理;市场做大、产品做强、机制做活、管理做实、形象做好。”随后又提出“改革创新出彩,封闭守旧出局”理念,将转型升级确定为工作主题。集团及所属企业成立了由职代会选举产生的企业财务管理委员会,组成人员包括企业领导班子成员,车间、财务、销售人员以及职工代表,其职能是监督、审议企业的重大事项。财务管理委员会每月召开一次会议,由党组织负责人主持。

五是文化资源。如何通过企业文化资源的管控把各所属企业融合成一个和谐的团队,关系到集团能否稳定发展乃至能否在激烈的市场竞争中生存下去。为此,首先,构建战略引领模式,为文化融合提供支撑。集团每年都有一个当年工作主题,制定战略落实计划,使各所属企业能够逐渐在统一战略指引下,调整本单位的经营战略和管理模式,融入集团的全局工作。其次,构建共同价值模式,锤炼以责任文化为核心的企业文化。多年来,鞍钢民企集团努力培育以责任之心、事业之心和慈爱之心为基石的责任文化,努力让广大残疾职工共享企业改革发展的成果。第三,构建平台互动模式,为企业文化融合提供载体。集团每年都要举办丰富多彩的文体活动,并要求广大员工踊跃参与。集团的工会、团委、科协、朗诵协会、摄影协会、义工队等组织在活动中充分发挥其组织体系的功能,得以使活动成为全集团充分协调的有机行动,将企业文化渗透在各个活动环节中。

通过有效的资源管控,鞍钢民企集团极大地激发出企业资源的潜能。2018年,营业收入完成预算的145%,比上年增长 15.5%;利润总额完成预算的185.5%,比上年增长21.3%,经营目标又一次实现“三超”,即超预算、超上年、超历史。

(作者单位:鞍钢民企集团)

责任编辑:韩箫阳

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